Die fünf Ebenen der Unternehmensführung

Als Cockpit dargestellte Ergebnisse einer Balanced Scorecard

Dies ist Teil 2 unserer Artikelserie 'Der Praxisinhaber als Unternehmer':

Unternehmerisches Denken und Handeln im Fokus
Die fünf Ebenen der Unternehmensführung
Mitarbeiter fördern und motivieren
Prozesse messen und verbessern

Im ersten Teil dieser Serie wurde aufgezeigt, dass unternehmerisches Denken und Handeln für Praxisinhaber zunehmend an Bedeutung gewinnt. Im Folgenden werden die obersten fünf Ebenen der Unternehmensführung vorgestellt, die im Verantwortungsbereich eines Praxisinhabers liegen.

Die Vision als Blick in die Zukunft

Grundlage einer jeden Unternehmung ist eine Vision. Die Boston Consulting Group beschreibt eine Vision als „ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken“. Eine Vision kann folgende Funktionen erfüllen:

Legitimation: Die Vision legitimiert die unternehmerische Tätigkeit im gewählten Aktionsfeld gegenüber den Anspruchsgruppen (Patienten, Mitarbeitern, Mitbehandlern, Krankenkassen).
Identifikation: Die Vision vermittelt dem Praxisteam den tieferen Sinn und Nutzen seiner Arbeit und steigert damit die Motivation.
Orientierung: Die Vision gibt der Praxisleitung und den Mitarbeitern einen Rahmen für strategische und operative Entscheidungen.
Inspiration: Die Vision fördert die Kreativität bezüglich des Einsatzes der eigenen Potenziale in der unternehmerischen Tätigkeit.

Vielen mag in einer Zahnarztpraxis eine in die Zukunft gerichtete Leitidee als trivial erscheinen, da doch alle schlicht und einfach einen medizinischen Versorgungsauftrag zu erfüllen haben. Im Detail kann das durch die unternehmerische Tätigkeit zu erschließende Nutzenpotenzial jedoch mehr Tiefgang aufweisen. Die Weltgesundheitsorganisation WHO hat als Fernziel von zahnmedizinischen Präventionsmaßnahmen zum Beispiel die Formel „22-77-99“ aufgestellt. Das heißt, 99 Prozent der Bevölkerung über 77 Jahren sollen noch mindestens 22 eigene Zähne haben.

Erfahrungsgemäß sind es nicht die äußeren Umstände, die eine Praxis nachhaltig vom Kurs abbringen – es ist vielmehr der Verlust des eigenen Kurses durch eine fehlende Vision und die fehlende innere Begeisterung im Praxisteam!

Die Mission als motivierendes Leitbild

Die Mission beschreibt den Daseinszweck eines Unternehmens. Daraus geht hervor, welcher Beitrag geleistet werden soll, um das in der Vision beschriebene Nutzenpotenzial zu erschließen. Eine Mission geht über rein wirtschaftliche Ziele hinaus. Sie ist auch ein Bekenntnis zu den grundlegenden Werten, nach denen eine Praxis gestaltet wird.

Was: Welche Leistungen bieten Sie an? Was ist Ihr Kerngeschäft?
Wie: Über welche Ressourcen und Fähigkeiten verfügen Sie? Durch welche Kernkompetenzen sind Sie einzigartig?
Warum: Wie stehen Sie zu Ihren relevanten Zielgruppen? Welche emotionalen Werte inspirieren Sie?

Die Strategie als Rahmen für Qualität

Die Strategie beschreibt die grundsätzliche Ausrichtung und die langfristig ausgelegte Verhaltensweise der Praxis zur Erfüllung der Mission. Eine Strategie kann das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein oder sich als Entscheidungsmuster aus einer gut verstandenen Vision entwickeln. Im Rahmen der strategischen Planung werden Maßnahmen definiert, um das gesamte Leistungsspektrum der Praxis mit angemessen definierten Ressourcen abzudecken, im Wettbewerb eine klare Position aufzubauen und einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.

Eine Schlüsselrolle spielt dabei eine konsequente Patientenorientierung. Diejenigen Praxen, die ihre Patienten nachhaltig binden, schaffen damit eine existenzsichernde Grundlage. Nicht umsonst wurden in der Vergangenheit zahlreiche Untersuchungen durchgeführt, die sich mit den Themen Kundengewinnung und -bindung beschäftigt haben. Die Ergebnisse sind eindeutig und auch für einen Zahnarzt relevant. Es kostet erheblich mehr Energie, einen neuen Patienten zu gewinnen als einen bestehenden zu halten.

In beiden Fällen bedarf es aber einer elementaren Fähigkeit, die Praxisinhaber und Mitarbeiter entwickeln müssen: Begeisterung. Es reicht nicht aus, einen Patienten zufriedenzustellen. Nur wer die Erwartungshaltung seiner Patienten übertrifft, baut eine Beziehung zu ihm auf, die wahrscheinlich auch den Versuchungen der Wettbewerber standhält.

Die operativen Ziele und ihre Messung über Kennzahlen

Wer kein Ziel hat, kommt bekanntlich nirgendwo an. Die Mission und die Strategie geben den Weg der Praxis vor. Konkrete und messbare Ziele dienen zur laufenden Kontrolle und Sicherstellung, dass man auf dem richtigen Weg ist. Dabei ist es wichtig, unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen und diese in geeigneter Form zu visualisieren.

Dies leistet die Balanced Scorecard, ein von den Nobelpreisträgern Robert S. Kaplan (Professor der Harvard Business School) und David P. Norton (Präsident der Palladium Group) entwickeltes und in zahlreichen Branchen bewährtes Instrument zur Unternehmensführung. Balanced Scorecard bedeutet so viel wie „ausgewogenes Kennzahlensystem“. Damit lässt sich die Unternehmensstrategie in passendes Handeln übersetzen, indem die Aktivitäten der Mitarbeiter konsequent auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden.

Während traditionelle Managementsysteme nahezu ausschließlich finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung einer rückblickenden Betrachtung unterziehen, geht die Balanced Scorecard deutlich weiter. Hier wird nicht nur das Ergebnis als Spätindikator betrachtet, sondern auch die Aktionen, die es verantwortlich geprägt haben und damit den Charakter eines Frühindikators aufweisen. Dementsprechend ist die Methode durch die Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen geprägt.

Übertragen auf die Zahnarztpraxis bildet eine Balanced Scorecard die folgenden vier Perspektiven ausgewogen in einer ganzheitlichen Systematik ab:

Mitarbeiter (Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft)

Diese Perspektive hat die Förderung der Leistungsfähigkeit und die Entfaltung der Leistungsbereitschaft aller in der Praxis beschäftigten Mitarbeiter zum Inhalt. Das Team soll befähigt und motiviert werden, Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen zu liefern.

Prozesse (Qualität der Arbeitsabläufe)

Die Leistungs- und Prozessentwicklung ist ein innovativer Prozess, der in der Praxis als solcher begriffen und organisiert werden muss. Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen sollten die Erwartungen und Wünsche der Zielgruppen angemessen berücksichtigt werden.

Patienten (Kundenzufriedenheit)

Alle Ressourcen der Praxis sollten vornehmlich dafür verwendet werden, den Patienten erfolgreich zu behandeln. Dabei ist die Patientenzufriedenheit das Maß aller Dinge.

Praxisinhaber/Finanzen (nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg)

Für den Praxisinhaber werden die finanziellen Ergebnisse mithilfe geeigneter Kennzahlen dargestellt. Damit wird eine Grundlage geschaffen, um die nachhaltige Existenz der Praxis wirtschaftlich abzusichern.

Zu jeder Perspektive werden konkrete Ziele und zielführende Maßnahmen entwickelt sowie Kennzahlen und Zielvorgaben für die Erfolgsmessung festgelegt. Durch einen regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich werden Abweichungen identifiziert. Bei Bedarf werden entweder Korrekturmaßnahmen definiert oder die Ziele angepasst. Damit eignet sich die Balanced Scorecard als Navigationssystem zur Sicherstellung des Praxiserfolgs, mit dem die Praxisziele laufend überprüft und weiterentwickelt werden können.

Dies ist Teil 2 unserer Artikelserie 'Der Praxisinhaber als Unternehmer':