Praxis

Der Praxisinhaber als Unternehmer (3)

Mitarbeiter fördern und motivieren

Teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter sind das A und O.
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Teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter sind das A und O.

Dies ist Teil 3 unserer Artikelserie 'Der Praxisinhaber als Unternehmer':

  1. Unternehmerisches Denken und Handeln im Fokus
  2. Die fünf Ebenen der Unternehmensführung
  3. Mitarbeiter fördern und motivieren
  4. Prozesse messen und verbessern

Ohne leistungsbereite Mitarbeiter und ein motiviertes Team fehlt die Basis für nachhaltigen Erfolg. Ein freundliches und harmonisches Team ist für die Patienten der wichtigste Vertrauensfaktor.

Trotzdem verfügen erstaunlich viele Praxen über unmotivierte Mitarbeiter mit einer geringen Leistungsbereitschaft. Mit einem Team, das lediglich „Dienst nach Vorschrift“ macht, kann ein Zahnarzt dem heutigen Erfolgsdruck nicht standhalten. Allerdings ist es Ausdruck einer defizitären Führung und Kommunikation sowie einer fehlenden Vorbildfunktion, wenn die eigentlich vorhandene Leistungsfähigkeit nicht abgerufen werden kann.Topmitarbeiter erwarten von ihrem Chef das Persönlichkeitsprofil eines Teamplayers und moderne Führungskonzepte, die im Studium nicht vermittelt werden. Dabei sind die Führung und die aktive Entwicklung eines Teams die wichtigsten, aber vielleicht auch schwierigsten aller unternehmerischen Aufgaben.

Wertebasierte Mitarbeiterführung

Im Mittelpunkt einer jeden Praxis steht der Mensch: an erster Stelle natürlich der Patient, aber auch die Mitarbeiter und nicht zuletzt die Praxisleitung in ihrer Doppelfunktion als Behandler und Unternehmer. Der Umgang mit Menschen ist mit einer Vielfalt an emotionalen und damit schwer zu steuernden Aspekten verbunden. Vordringlich geht es um empathisches Verhalten.

Die Annahme, dass sich Mitarbeiter über ihr Gehalt motivieren lassen, ist falsch. Viel wichtiger sind die Umgangsformen des gesamten Teams miteinander im Hinblick auf Wertschätzung, Interesse und Respekt. Menschen brauchen positive Vorbilder, um sich zu entwickeln, Begeisterung zu empfinden und nachhaltige Veränderungen umzusetzen. Das bedeutet, dass der Praxisleitung eine tragende Rolle beim Aufbau eines begeisterten Teams zukommt.

Entscheidend ist, selbst das Wertesystem zu „leben“, das man vorgibt. Nur wer authentisch und glaubwürdig ist, kann begeistern. Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit des eigenen Handelns sowie Lob, Anerkennung, Solidarität mit dem eigenen Team und Vertrauen in die Mitarbeiterfähigkeiten sind die wichtigsten Vorbildfunktionen auf dem Weg zu einem begeisterten Team. Jede in die Mitarbeiterführung investierte Minute wirkt sich vielfach positiv aus. Hier liegt der Schlüssel zum Erfolg.

Erst das Wer, dann das Wie

Bereits bei der Einstellung neuer Mitarbeiter ist sowohl auf die Leistungsfähigkeit als auch auf die Teamfähigkeit Wert zu legen. Ein Mitarbeiter, der zwar über eine hervorragende Fachkompetenz verfügt, aber Defizite bezüglich seiner Sozialkompetenz aufweist, kann das gesamte Team lahmlegen. Bei Neueinstellungen sollten die Mitarbeiter daher unbedingt in die Entscheidung involviert werden. Auch während der Einarbeitungsphase ist das Team unmittelbar einzubeziehen und konkrete Maßnahmen sind zu definieren, um sowohl den notwendigen Wissenstransfer als auch eine schnelle Integration des neuen Mitarbeiters sicherzustellen.

Mitarbeitermotivation durch persönliche Leistungsvereinbarungen

Neben einer transparenten und wertschätzenden Führungskultur ist eine strukturierte Personalentwicklung eine wichtige Grundlage dafür, dass Mitarbeiter uneingeschränkt leistungsbereit sind und durch exzellenten Service begeistern. In diesem Zusammenhang sind Mitarbeitergespräche ein unverzichtbares Element. Abseits der üblichen Alltagskommunikation unterhalten sich Mitarbeiter und Chef über die bisherige Aufgabenerfüllung und die Zusammenarbeit.

Anschließend treffen sie eine Vereinbarung über die künftigen Aufgaben und verständigen sich über die Erfolgsmaßstäbe. Gegenstand der Maßnahmen sind vor allem Fort- und Weiterbildungen, durch die Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz ausgewogen weiterentwickelt werden sollen. Dabei gilt das Grundprinzip: „Stärke die Stärken! Arrangiere dich mit den Schwächen!“.

Die Praxisziele sind nur dann umsetzbar, wenn jeder Einzelne die Hintergründe versteht und genau weiß, was er wie zu tun hat. Während ein Arbeitsvertrag die Eckpunkte eines Arbeitsverhältnisses, ein Organigramm die grundsätzliche Verantwortungsstruktur und eine Stellenbeschreibung die persönlichen Aufgabenbereiche regeln, kommt der persönlichen Leistungsvereinbarung (PLV) die Funktion zu, gegenseitige Erwartungen, Ziele und Bewertungskriterien abzustimmen. Dadurch weiß jeder Mitarbeiter konkret, was von ihm erwartet wird und woran seine Leistung gemessen wird. Durch das systematische Realisieren von Erfolgserlebnissen gewinnen Mitarbeiter an Sicherheit.

Teammotivation durch Bonus-Malus-System

Um Mitarbeitern darüber hinaus einen Anreiz für hervorragende Arbeit und innovative Ideen zu geben, haben sich leistungsbezogene Zulagen bewährt. Wenn die innere Teamstruktur intakt und das Betriebsklima positiv sind, eignet sich ein transparentes Bonus-Malus-System, um die Teamleistung als Ganzes anzuerkennen und das Verhalten der Gruppe positiv zu beeinflussen.

Das Konzept basiert auf zwei „Töpfen“. Der Bonus-Topf wird befüllt, sobald gemeinsam definierte wirtschaftliche Ziele erreicht werden. Im Malus-Topf werden vorab festgelegte Fehlleistungen gesammelt, die den erreichten Bonus je nach Schweregrad wieder reduzieren. Dadurch dass die Zielerreichung jederzeit nachvollziehbar ist, wird unmittelbar die Auswirkung des eigenen Verhaltens auf das Gesamtergebnis deutlich. Die Fehler werden vom gesamten Team getragen. Dies fördert sowohl die Eigenkontrolle als auch das Mitdenken im Team untereinander.

Durch ein ausgewogenes Bonus-Malus-System werden Fehlentwicklungen verhindert, die bei einem reinen Blick auf den wirtschaftlichen Erfolg ein falsches Bild abgeben. Wenn beispielsweise die Umsatzziele erreicht werden, parallel aber die Fehler- und Beschwerdequote gestiegen ist, dann ist das Ergebnis teuer erkauft und nicht nachhaltig. In diesem Fall übernimmt der Malus-Topf die Funktion eines Frühwarnsystems, durch das rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden kann.


Dies ist Teil 3 unserer Artikelserie 'Der Praxisinhaber als Unternehmer':

  1. Unternehmerisches Denken und Handeln im Fokus
  2. Die fünf Ebenen der Unternehmensführung
  3. Mitarbeiter fördern und motivieren
  4. Prozesse messen und verbessern

Heiko Häckelmann

Dipl.-Wirtschaftsinformatiker Heiko Häckelmann aus Isernhagen ist Geschäftsführer der Mind-QM GmbH. Seit 1985 ist er als Autor und Unternehmensberater tätig: Seit 2004 hat er sich auf die Entwicklung von Organisationslösungen für Zahnärzte spezialisiert. Kontakt per E-Mail unter eisenstorch@mind-maxx.de.