Zahntechnik

Rudolf Weiper über die Zielvision 2020

Wer als Dentallabor nicht wächst, wird kleiner

In Gesprächen und DZW-Workshops haben wir immer wieder einschätzen lassen, wie sich in den nächsten fünf Jahren ihre Geschäftsfelder Einfache Kronen und Brücken, Material (zum Beispiel Zähne, Geschiebe), Großarbeiten und Implantate, Kunststoff sowie Reparaturen entwickeln werden. Unsere beiden Fragen waren:

  • Welchen Anteil hat das Geschäftsfeld heute?
  • Wie viel davon geht in den nächsten fünf Jahren zu anderen Anbietern (Fertigungszentren, Auslandsanbietern, Praxen)?

Die Ergebnisse, wie sie Abbildung 1 darstellt, schwankten nur unwesentlich nach Laborgröße, -ausrichtung und -region. Sicher sind solche Gesprächs- und Workshop-Ergebnisse nicht repräsentativ, vielleicht auch von der PR-Maschinerie der Hersteller geprägt, aber sie geben doch einen Einblick in die Einschätzung der Laborunternehmer „an der Front“:

Abb. 1: Die Ergebnisse schwankten nur unwesentlich nach Laborgröße, -ausrichtung und -region.

  • Der Geschäftsverlust der Labore in den nächsten fünf Jahren wurde über alle Geschäftsfelder hinweg auf etwa 30 Prozent geschätzt. Umsatz, nicht Wertschöpfung. Als Grund dafür wird der Fortschritt im Durchsatz der Digitalisierung gesehen, hier besonders des intraoralen Scanners und zukünftig offenen, einheitlichen Dateiformaten, mit denen der Zahnarzt mit all seinen potenziellen Prothetik-Lieferanten problemlos kommunizieren und kooperieren kann.
  • Die Verluste in den Geschäftsfeldern sind unterschiedlich hoch. Für einfache Kronen und kleine Brücken sind sie am höchsten, denn die werden vom handwerklichen zum maschinellen Produkt. Auf der Basis am Stuhl gescannter Daten erreicht man möglicherweise sogar Plug-and-Play-Niveau. Die Zahl der Wettbewerber in diesem Segment wird deshalb steigen, auch durch Chairside-Fertigung der Praxen selbst. Das wird auf die Preise drücken. So war auch der Tenor aus Gesprächen mit anderen Marktteilnehmern und einer schriftlichen Kurzerhebung vor dem 2011er „Workshop Zukunft“ der DZW. Fertigungszentren, die heute Kappen und Gerüste machen, werden in absehbarer Zukunft ganze Kronen und geringstensfalls kleine Brücken machen können. Zumindest im Seitenzahnbereich auch inklusive der Verblendung oder monolithisch. Noch bieten die längeren Lieferzeiten und die geringere Flexibilität der Fertigungszentren und Auslandsanbieter den Laboren vor Ort einen gewissen Vorteil.
  • Ausreichendes Wachstum ist nur durch Verdrängung möglich. Der geschätzte Abfluss von 30 Prozent in fünf Jahren kann nur durch 7 bis 8 Prozent jährliches Wachstum kompensiert werden und zwar über fünf Jahre hintereinander, wenn man schon nur das Ausgangsniveau halten will (Abb. 2).

    Abb. 2: Der geschätzte Abfluss von 30 Prozent in fünf Jahren kann nur durch 7 bis 8 Prozent jährliches Wachstum kompensiert werden.

Der Dentalmarkt insgesamt wird in den nächsten Jahren nach Ansicht von Experten um 2 bis 3 Prozent wachsen. Wer als Labor den zu erwartenden Geschäftsverlust wettmachen will, muss schneller wachsen als der Markt, also anderen Laboren Geschäft wegnehmen, diese verdrängen. Diese Anforderung ist hoch, aber machbar. Wertschöpfung und Geschäftsanteile Prothetik sind auch in den vergangenen Jahren schon abgeflossen, trotzdem haben erfolgreiche Laborunternehmer solche Wachstumsraten über Jahre geschafft.
Dass parallel dazu die Anbieter von Auslandszahnersatz weiter auf die nationale Werbetube und das Preisniveau drücken und auch Preisdruck und Patientensteuerung durch die Kassen zunehmen, wird schon fast als „Branchenfolklore“ abgetan. Was sind unter diesen Umständen für ein Labor die grundlegenden Möglichkeiten, das erforderliche Wachstum deutlich über dem Marktniveau zu schaffen?

Die Wachstumsstrategien

Durch alle Diskussionen kristallisierten sich drei Wachstumskonzepte heraus: Ausweitung auf mehrere Standorte durch Übernahmen anderer Labore; Investitionen, um die Produktion auf industrielles Niveau zu bringen und selbst als Fertigungszentrum Leistungen auf dem Markt anzubieten; eine Forcierung der Marketingaktivitäten, um Kunden zu gewinnen und zu binden (Abb. 3).

Abb. 3: Drei Wachstumskonzepte kristallisierten sich heraus: Ausweitung auf mehrere Standorte, Investitionen, um die Produktion auf industrielles Niveau zu bringen und eine Forcierung der Marketingaktivitäten.

 

Verdrängen durch Marketing

Grundsätze und Maßnahmen zur Lieblings-Strategie Marketing wurden nach dem Konzept des Marketing-Triathlons diskutiert (Abb. 4). Die drei Disziplinen dieses Triathlons sind dabei Preis/Leistung, Marktpräsenz sowie Profil und Positionierung. Wie bei der sportlichen Version gilt auch im Marketing-Triathlon: Wer gewinnen will, muss in allen drei Disziplinen zumindest mithalten können. Schwächen in einer Disziplin können durch Stärken in einer anderen zwar ausgeglichen werden, aber nur begrenzt.

1. Disziplin Preis/Leistung
In der Sicht der Zukunft wurden die Geschäftsverluste im Feld „Kronen und einfache Brücken“ am höchsten eingeschätzt. Hier mit den zu erwartenden Preisen mithalten und gleichzeitig rentabel arbeiten zu können, wird nur bei entsprechendem Produktionsvolumen möglich sein. Schon heute arbeiten rund 10.000 Praxen auch mit Auslandsanbietern und nicht nur kleine und mittlere Labore mit Fertigungszentren, um die Preisentwicklungen nachzuvollziehen. Das wird sich verschärfen. Hier rechnen immer mehr Labore mit dem Outsourcing als Alternative. Zur Differenzierung des Labors ist eher das Feld „Großarbeiten und Implantate“ geeignet. Das machen auch die meisten so. Unterschätzt werden noch die Möglichkeiten, die im ungefährdeten Bereich der Reparaturen liegen. Hier wird sehr schnell mit „lohnt sich nicht“ drüber weggegangen. Man sollte erst alle Möglichkeiten von Rentabilität und Kundenbindung durchspielen, die auf diesem „Nebenkriegsschauplatz“ liegen können. Einer wird da zuerst neue Wege sehen. „Mister Minit“ greift zu kurz.

2. Disziplin Präsenz
Die technische Präsenz des Labors chairside im Tagesgeschäft der Praxis ist das eine. Gleichzeitig wird von allen Lieferanten der Praxis, Herstellern, Händlern und Laboren zunehmend von „Dienstleistung“ gesprochen, die den Praxen angeboten werden soll. Neben der operativen Unterstützung sind für den Zahnarzt natürlich die Dienstleistungen interessant, die ihm helfen, sein Geschäft rentabler zu machen. An diesem Punkt werden Handel und Hersteller immer präsenter. Labore, die wachsen wollen, müssen sich deshalb mit dem Geschäft ihrer Kunden intensiver befassen als bisher, und den Zahnarzt als Unternehmer ansprechen, nicht nur als Lieferant mit Preis und als verlängerte Werkbank mit Produkt. Da ist noch Potenzial, denn kein anderer ist so dicht am Tagesgeschäft des Zahnarztes und kann zu Betrieb und lokaler Situation Schlüsse ziehen wie ein gut geführtes Labor.

3. Disziplin Profil und Positionierung
Wer die ersten beiden Marketing-Disziplinen zu erfolgreichem Wachstum und Kundengewinnung nutzen will, muss sein Profil entsprechend schärfen und seine Sichtbarkeit erhöhen. Handwerkliche Qualität, Ästhetik und technische Kompetenz ist es nicht allein. Damit argumentieren praktisch alle. Das ist im Land der Prothetik-Weltmeister auch glaubhaft. Unterscheidbare Ecken und Kanten gewinnt ein Profil nur dann, wenn die erarbeiteten Unterschiede aus den ersten beiden Disziplinen erkennbar darin eingehen. Man kann ja auch seine Kunden gezielt fragen, ob das passt. Elemente, die der Praxis mehr Rentabilität bringen, müssen an potenzielle Kunden im regionalen Markt kommuniziert werden. Wie ein bekannter Fußballtrainer seinem (ball-)technikverliebten Jungstar ins Stammbuch schrieb: „Es reicht nicht, wenn nur Du und Deine Oma Dich gut finden.“

Abb. 4: Die drei Disziplinen des Marketing-Triathlons: Preis/Leistung, Marktpräsenz sowie Profil und Positionierung

Fazit – auf den Punkt gebracht

  • Die Entwicklung und Fertigung von Prothetik ist nicht mehr so klar an die örtlichen Labore gebunden. Diese werden sich deshalb in den nächsten Jahren mit Abflüssen in ihrem Stammgeschäft und massiv wachsendem Druck neuer Wettbewerber beim Kampf um Geschäfte auseinandersetzen müssen.
  • Dagegen muss mit klaren Wachstumskonzepten zur Verdrängung anderer Labore angegangen werden. Die Ortsbindung der Produktion war der Grund für die historisch gewachsene Zersplitterung der Laborszene. Dass diese Ortsbindung schwächer wird, kann man auch als Labor nutzen, um auf Kosten von Wettbewerbern zu wachsen. Jede Konsolidierung kennt Sieger und Verlierer.
  • Eine möglichst klare „Vision 2020“ und eine klare Fokussierung der Strategie zu ihrer Erreichung sind deshalb notwendig. Die Ausweitung der heute bereits branchenüblichen Gratisservices für den Kunden Zahnarzt machen den Bock allein nicht fett, und es ist fraglich, ob sie ausgerechnet jetzt Neukunden bringen, wo die Zahl möglicher Prothetik-Lieferanten für den Zahnarzt zunimmt.
  • Die drei Disziplinen des Marketing-Triathlons müssen neu durchdacht werden, denn das übliche Marketing-Grundrauschen machen alle. Das bringt auch nicht mehr als bisher. Lieber versuchen, die Herausforderungen mit neuen Augen zu betrachten. Mit gezieltem Abstand und Außensicht Möglichkeiten, Erfahrungen und Geschäftsmechanik neu überdenken und in den Wettbewerb einbringen. „Hebt man den Blick, so sieht man keine Grenzen“, sagt ein altes japanisches Sprichwort.

 

Rudolf Weiper