Prozesse messen und verbessern

Qualitätsmanagement im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist eine elementare Maßnahme zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Praxis.

Dies ist der vierte und letzte Teil unserer Artikelserie 'Der Praxisinhaber als Unternehmer':

Unternehmerisches Denken und Handeln im Fokus
Die fünf Ebenen der Unternehmensführung
Mitarbeiter fördern und motivieren
Prozesse messen und verbessern

Thema des letzten Artikels dieser Serie waren leistungsbereite Mitarbeiter und ein motiviertes Team als Basis für nachhaltigen Erfolg. Sobald diese geschaffen ist, folgt als nächster Erfolgsfaktor der Docard von HowAreYouDoc der Quadrant Prozesse.

„Immerhin behandeln wir Menschen, da kann man nicht immer pünktlich sein, Überstunden und Wartezeiten gehören nun einmal zum Alltag einer Praxis. Das muss doch jeder verstehen...“ – Nicht alles lässt sich planen, wenn man Menschen behandelt. Trotzdem gibt es keine rationale Begründung dafür, dass eine Praxis durchschnittliche Wartezeiten von mehr als 15 Minuten benötigt – es sei denn, man legt auf dieses Qualitätskriterium einfach keinen besonderen Wert und hat daher keine organisatorischen Maßnahmen getroffen, damit die individuelle Zuwendung für einzelne Patienten nicht zulasten derer geht, die im Wartezimmer ungeplante Zeit verbringen.

Effiziente Organisation als wahrnehmbares Qualitätsmerkmal

Insbesondere anspruchsvolle Patienten weisen zunehmend eine hohe Wechselbereitschaft auf, wenn die durchschnittlichen Wartezeiten zu lang sind und sich auch an anderen Stellen Organisationsmängel bemerkbar machen. Für einen Patienten stellt sich durchaus die Frage, warum ausgerechnet ein schlecht organisiertes Praxisteam eine hochwertige medizinische Versorgung leisten sollte. Da er mögliche Behandlungsdefizite in der Regel nicht erkennen kann, ist es naheliegend, dass sein Qualitätsempfinden durch den Gesamteindruck der Praxis entsteht.

Von außen werden ungeordnete Praxisstrukturen und -abläufe als unprofessionell wahrgenommen und verunsichern Patienten. Intern führen sie zu Reibungsverlusten und wirken sich damit negativ auf die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Praxis aus. Nicht beseitigte Fehler und nicht genutzte Verbesserungsmöglichkeiten in den Arbeitsabläufen müssen vom Praxisteam kompensiert werden. Für die Mitarbeiter bedeutet das, unnötigen Stress und/oder Überstunden in Kauf zu nehmen. Auf Dauer lassen sich damit auch grundsätzlich leistungsbereite Mitarbeiter demotivieren. Sinkt in der Folge die Stimmung, wirkt sich das gleichermaßen auch auf die Stimmung der Patienten aus.

Zukunftsfähigkeit durch kontinuierliche Verbesserung

Qualitätsmanagement im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist somit nicht nur die Erfüllung einer oktroyierten Richtlinie, sondern eine elementare Maßnahme zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Praxis. Gut durchdachte, praktisch bewährte Arbeitsabläufe beeinflussen unmittelbar die Erfolgsfaktoren Zeit, Nerven und Geld. Sämtliche Prozesse sind darauf auszurichten, dass der Anspruch an die Behandlungs- und Servicequalität erfüllt wird. Neben den Mitarbeitern sind auch externe Beteiligte wie zum Beispiel Mitbehandler oder Dentallabore auf das angestrebte Qualitätsniveau zu verpflichten.

Jegliche Form der nicht erfüllten Qualitätsanforderung ist als Fehler einzustufen. Eine nicht rechtzeitig vorgenommene Dienstplanung, eine nicht ordnungsgemäß angenommene Materiallieferung oder eine Lücke bei der Dokumentation des Sterilisationsprozesses sind typische Beispiele für Fehler. Wo Menschen arbeiten, findet man Fehler überall und andauernd. Leider verbinden die meisten Menschen damit zuallererst die Suche nach einem Schuldigen und verbauen sich damit die Bereitschaft, nach der eigentlichen Ursache zu suchen und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten.

Empirische Erhebungen zeigen, dass auf einen echten Fehler mit Patientenschaden eine vielfache Anzahl von Beinahefehlern kommt. Dadurch wird das enorme Potenzial deutlich, welches in einem funktionierenden Fehlermanagement liegt. Mit jedem erkannten Beinahefehler hat man die Möglichkeit, einen Fehler zu vermeiden. Wenn man dies aber nicht im Praxisteam bespricht und gezielt Gegenmaßnahmen ergreift, ist es eine Frage der Zeit, bis der Fehler dann doch auftritt.

Nur wer seine Fehler (er)kennt, kann sich auch verbessern. Vor diesem Hintergrund muss es das oberste Ziel sein, eine Fehlerkultur zu etablieren, die frei ist von Schuldzuweisungen und Emotionen. Die Erfahrung zeigt, dass es eine Weile dauern kann, bis eine solche Kultur voll in den Praxisalltag integriert ist. Daher sollte immer wieder betont werden, dass Fehler und Beinahefehler einen wertvollen Fundus für Verbesserungen darstellen.

Exzellente Dienstleistungen erfordern Konzepte und Instrumente zur Vermeidung von Fehlern und Verschwendung, die Bewertung von Fehlern und Vermeidung von Folgefehlern. Aktives Fehlermanagement reicht von der Dokumentation von Normabweichungen über die Analyse der Fehlerursachen bis hin zu einer Wirksamkeitsprüfung der eingeleiteten Maßnahmen. Die daraus abgeleiteten Erkenntnisse sind das Herz der kontinuierlichen Verbesserung und bilden die Basis für die Weiterentwicklung der individuellen Serviceexzellenz der Praxis.

Messbarkeit der Prozessqualität

Da sich eine Praxis nicht anhand gefühlter Ergebnisse führen lässt, stellt sich die Frage nach der Messbarkeit der Prozessqualität. Für die Bewertung und zielgerichtete Entwicklung bedarf es valider und objektiver Ergebnisse in Form von konkreten Kennzahlen. Eine gute Orientierung bieten beispielsweise die Anzahl der wirksam umgesetzten Verbesserungsvorschläge, die Fehler- und Beschwerdequoten sowie die Häufigkeit des Patientenlobs. Wichtige Qualitätskriterien und bekannte Schwachstellen können über entsprechende Kennzahlen aber auch explizit auf den Prüfstand gestellt werden.