Langfristig wird Hochleistung möglich durch die Bildung von Etappenzielen.
Hochleistungsteams schaffen Außergewöhnliches, zeichnen sich aber durch wiedererkennbare Erfolgsfaktoren aus. Wer dauerhaft erfolgreich sein möchte, sollte die Lust auf Leistung mit einem menschlichen Umgang verbinden.
Hochleistungsteams sind nicht entweder leistungsorientiert oder menschlich; sie verbinden Erfolg und Mensch.
Die Charakteristika von Hochleistungsteams
Denken Sie doch einmal an eine Phase in Ihrem Leben, in der Sie das Gefühl hatten, Teil eines Hochleistungsteams zu sein. Wie waren die Rahmenbedingungen? Wie ging das Team vor? Wie war das Gefühl dabei? Vermutlich erinnern Sie sich daran, dass Sie in einem Team arbeiteten, das sich durch knappe Ressourcen, einen hohen Zeitdruck, Personalmangel oder gar eine „Mission impossible“ auszeichnete. Es schien unmöglich, die Aufgaben zu meistern, und doch hat es am Ende geklappt. Warum? Wahrscheinlich haben Sie erlebt, was in einer Gruppe von Gleichgesinnten möglich war, die bereit waren, ihre individuellen Stärken in den Dienst einer gemeinsamen Aufgabe zu stellen.
In Hochleistungsteams rufen die Teammitglieder ihre Leistungsfähigkeit freiwillig ab, weil es für sie Sinn ergibt. Wenn Sie weiter an Ihre positiven Erfahrungen mit Hochleistungsteams denken, wird Ihnen womöglich auffallen, dass nicht alle Teammitglieder außergewöhnliche Spitzenkräfte in ihrem Metier waren, aber dass alle bestimmte Grundprinzipien der Zusammenarbeit geteilt und geachtet haben. Entgegen der allgemeinen Vermutung lassen sich Hochleistungsteams mit einer Mischung aus Spitzenkräften und soliden Kräften bilden. Aus einem Team von Stars wird nie ein Starteam werden, wenn nicht alle auf der Basis von gemeinsam geteilten Prinzipien der Zusammenarbeit agieren. Es nicht entscheidend, lauter Cristiano Ronaldos zu haben, sondern ob ein Cristiano Ronaldo die Teamleistung insgesamt besser macht.
Fragen Sie sich noch einmal, wie genau Sie im Hochleistungsteam zusammengearbeitet haben. Wie liefen die Abstimmungen? Wie sind Sie mit Konflikten umgegangen? Wie erfolgte die Vergabe von Zuständigkeiten und wer übernahm warum welche Verantwortung? Möglicherweise deckt sich Ihre Erfahrung mit den Erkenntnissen unserer Forschung. In den untersuchten Spitzenteams im Sport, im Kulturbereich, bei Start-ups oder in der Wirtschaft konnten wir stets eine ausgeprägte Bereitschaft der einzelnen Teammitglieder zur Übernahme von Verantwortung beobachten. Dafür musste eine hohe Identifikation mit den Teamzielen vorliegen (das Wollen) und gleichzeitig ein ausgeprägtes Maß an Autonomie und Gestaltungschance gegeben sein (das Dürfen). Der Alltag in Hochleistungsteams ist zudem geprägt von Feedback. Dieses wird in einer Direktheit ausgeübt, die nur auf der Basis gegenseitigen Respekts und einer ausgeprägten Wertschätzung für die Person und die Leistung des anderen möglich ist. Konflikte werden als Chance zur Weiterentwicklung gesehen und aktiv bearbeitet.
Langfristig wird Hochleistung möglich durch die Bildung von Etappenzielen. Etappen werden fokussiert bearbeitet und im Nachgang kritisch auf mögliche Lernchancen hin ausgewertet. Erfolge, auch Zwischenschritte, werden gemeinsam gefeiert.
Hochleistungsteams zeichnen sich also durch Verantwortungsübernahme, Arbeitsautonomie, Feedback, Konfliktfähigkeit und das Aufrechterhalten von Fokus und Energie aus.
Buchtipp
Wolfgang Jenewein, Marcus Heidbrink
„High Performance-Teams: Die fünf Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit“
Schäffer-Poeschel Verlag, 2008
ISBN-10: 3791022938
